我们中国人。并由衷敬佩！”
“能让宋会长都感到敬佩，那是我的荣幸！”具本茂微微一笑。
宋辰连忙摆手道：“您真是折煞我了！我们这些后学末进的成功，往往是站在像您这样商场老前辈的肩膀上，所以看待风景和事物多少还是有些占便宜的。至少我从LG集团学到两个非常有用的经验！”
“噢？”具本茂显得非常感兴趣，“是什么样的经验能让您都觉得受用！”
宋辰微微一笑，他用异常缓慢的语气说道：“一个是继承人的培养计划。一个是集团运营的改变！”
LG集团从第二任董事长具滋暻开始，都有底层锻炼的历史，具滋暻的儿子具本茂也不例外：他27岁从美国学成归国，从LG集团下属公司的业务经理一步步做起，其间还曾被派往日本分公司工作过一段时间。
1995年，具本茂成为LG集团的第三任董事长，他一上任，就立刻派出大量管理人员到GE、摩托罗拉等跨国公司学习经营方法；他不但要求高级主管设立销售目标，还要他们提出资金运营问题的解决方案。
当时，具本茂对LG在21世纪的发展模式的描述在商界被引为经典：“LG公司不是韩国跨国公司，它是全球公司，只不过大本营碰巧在韩国汉城而已！”
为了实现向全球型公司的转变，具本茂首先改变的是LG的工作环境，他开始大力提拔非韩籍员工、公开招聘具有全球战略思维和全球领导能力的高管。
1997年，亚洲金融危机暴露了财团看似花团锦簇实际危机四伏的弊端：业务庞杂的财团反应不够灵敏，互相牵连，一荣俱荣，一损俱损！财务亚健康的子公司在亚洲金融危机中突然成了最薄弱的一环，连带整个集团都陷入了突如其来的危机。
具本茂决心改革，通guò结构重组，LG集团的营运组织机构大大简化，其所拥有的多家上市公司均独立经营，各项指标也不再按集团口径统计。
在新的组织体系下，LG集团的所有成员都由单一控股母公司管理，实行所有权和管理权的分离，提高公司治理的透明度，这种化整为零的策略，使LG这个庞然大物有惊无险地度过了金融海啸的冲击。
亚洲金融危机让很多韩国企业倒闭、衰落或收缩，，这个血一般的历史至今让韩国财阀感到心有余悸，而LG的适应和自我调整能力让不少管理专家为之瞠目，有人说是亚洲金融危机造就了LG——与之对应，日本财阀的反应则慢了一大拍，这直接导zhì了后来日本厂商在与韩国厂商竞争的时候渐渐失去了优势！
“由于我本身能力有限，再加上我不能将精力放在行政庶务上，所以辰星集团创建伊始便将所有权和经营权分开，这有现实方面的
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